한동안 콘센트 확장에 대한 매우 간단한 논리가 있었습니다. 멋있다고 생각되는 점은 ‘거기에 사업을 하는 것을 정당화할 만큼 충분한 트래픽과 구매력이 있는 사이트를 찾는 동시에 기존 수요의 일부를 포착할 수 있는 사업을 그곳에 배치하는 것’입니다. 모든 매장은 다른 모든 매장과 완전히 분리되어 있었습니다. 각 매장에는 자체 장부, 재고, 서비스를 제공하는 고객과의 상호 작용이 있었습니다. 먼저 매장 수(시장 커버리지의 대리)와 시장 커버리지 자체가 성공의 척도였습니다.
이 간단한 원리는 상당 기간 동안 사실이었으며 어느 정도까지는 여전히 사실입니다. 여전히 위치가 중요합니다. 인터넷을 통해 시뮬레이션할 수 없고 대면 상호작용을 통해서만 육성할 수 있는 특정 유형의 고객 관계가 여전히 있습니다. 문제는 각각의 새로운 매장의 기본 아키텍처가 단순한 매장 전면과 일부 직원보다 훨씬 더 복잡해지고 “매장”의 개념이 “독립 자산”에서 “복잡한 비즈니스”로 전환되었다는 것입니다 여성 성인용품.
그렇다면 왜 현대적인 콘센트 확장 너무 다른데?
2010년에 우리는 매장을 열었을 것이고 PMCA와의 통합은 거의 없었을 것입니다. 자체 재고를 관리하고, 자체 매출을 기록하고, 자체 서비스를 제공하고, 집계 및 보고되는 자체 매장 본사 아래에서 자체 사업을 운영했을 것입니다. 비즈니스의 다른 구성 요소와의 관계는 있었지만 약한 관계였습니다. 이제 우리가 오픈하는 매장은 네트워크의 일부가 될 것입니다.
옴니채널 쇼핑객에 대한 Deloitte 연구에 따르면, 여러 채널을 통해 브랜드와 상호 작용하는 고객은 단 하나의 채널을 통해 상호 작용하는 고객보다 1.5배 더 많은 비용을 지출합니다. 이로 인해 실제 매장을 브랜드와 연결하고 가치와 의존성을 추가하는 데 더 많은 투자가 이루어졌습니다.
이제 매장은 전자상거래 이행과 공유하는 재고 시스템, 옴니채널 이행을 지원하는 물류 프로세스, 그리고 이것이 실패 없이 작동하기를 바라는 고객의 바람에 의존하고 있습니다. 대부분의 현대 매장은 자율적으로 운영되지 않고 더 큰 시스템의 일부입니다. 더 큰 시스템에 한 부분을 구현하려면 격리된 사이트를 설정하는 것 이상이 필요합니다.
콘센트 확장이 네트워크 문제가 되는 순간
확장 자체로 인해 확인된 매장 확장 시 운영 복잡성에 대한 몇 가지 과제는 10개에서 50개 매장까지의 GrowthFactor 비율로 표시됩니다. 시스템이 더욱 발전하고 프로세스가 표준화되면 확장이 더 단순해질 것으로 추정되었습니다. 우리가 실제로 보고 있는 것은 발자국이 커지고 그에 따라 복잡성도 커지고 있다는 것입니다.
더욱이, 네트워크에 추가된 각각의 새로운 매장은 운영보다 조정에 더 많은 기여를 합니다. 네트워크가 성장함에 따라 동일한 공급망과 배송 네트워크가 지리적으로 서로 다른 더 많은 위치에 사용되기 때문에 공급망에 더 많은 압력이 가해집니다. 더 많은 매장이 시스템에 더 많은 종속성을 추가합니다. 조정할 요소 수가 많다고 해서 조정하기가 더 어려워지는 것이 아니라 임시 구조로 수용할 수 있는 것보다 더 많은 조정이 발생한다는 의미입니다.
“아웃렛 확장” 개념에서 “네트워크 관리” 개념으로의 전환은 어느 정도 규모에서 발생합니다. 규모 확장 초기에 네트워크 전략으로 전환을 준비하는 기업은 갑작스러운 “아하” 순간에 전환하는 기업보다 더 나은 성과를 거두는 경향이 있습니다.
소매점 출시는 동기화 활동이 되고 있습니다
JLL의 인도 소매 임대 부문 보고서에 따르면 세계에서 가장 큰 소매 성장 시장 중 하나인 인도는 전년 대비 169% 성장을 기록했습니다. 이러한 확장 속도로 인해 더 미묘한 문제가 발생합니다. 즉, 빠르게 출시해야 할 때 느린 출시를 조정하는 것입니다. 이전에는 공간을 마련하고 공간에 들어갈 항목을 결정하고 개장 시기를 결정하는 등 물리적 자산에 대한 롤아웃이 주로 이루어졌습니다.
중요한 경로는 건설 또는 설비를 중심으로 이루어졌으며 건축업자와 설비 계약자가 중요한 경로에 있었고 운영 및 조달은 개통을 향한 마지막 단계에 있었습니다. 매장의 실제 물리적 개업은 많은 준비 조건 중 하나였으며 지금보다 다중 작업 흐름 작업에 가깝습니다. 옴니채널 준비는 단순히 새로 오픈한 매장을 재고 플랫폼, 충성도 프로그램 및 고객 데이터 시스템에 연결하는 것을 의미하지 않습니다. 새로운 매장을 열고 다양한 백엔드 시스템에 연결하는 것만이 아닙니다.
첫 번째 배송이 이루어지기 전에 새 사이트와의 공급업체 관계가 확립되어야 합니다. 프로젝트 간 구현에는 동시에 열리는 다양한 매장에서 각 출시 상태를 조정하기 위한 계획이 반드시 필요한 것은 아닙니다. 기업이 건설 프로젝트 관리에서 운영 배포 관리로 전환함에 따라 롤아웃 절차가 서로 매우 유사해지며 해당 프로젝트의 품질과 비용이 향상됩니다.
옴니채널이 매장의 역할을 바꾼 이유는 무엇입니까?
매장은 단순히 제품을 구매하거나 교환하는 공간을 넘어 브랜드를 강화하고 구축하는 경험으로 진화했습니다. 매장에서는 이러한 기능 중 하나를 독립적으로 사용하지 않습니다. 이들은 단독으로 사용되지 않습니다. 매장은 주문 처리 허브, 경험 센터, 클릭 및 픽업 드롭오프/픽업 센터, 반품 처리 시설 및 재고 노드로 동시에 간주될 수 없습니다.
각각은 상점을 나머지 작업과 연결합니다. 이는 소매업체가 단순히 매장을 관리하는 것이 아니라 가장 넓은 의미에서 운영 단위를 관리하기 때문에 재고에 대한 실시간 가시성, 분산된 이행 기능 및 옴니채널 통합과 같은 시스템에 대한 투자를 강조합니다. 소매업체를 위한 투자 우선순위에 대한 딜로이트의 연구에서도 이를 입증했으며, 소매업체는 재고 가시성, 분산된 이행 및 옴니채널 통합을 지원하는 매장 시스템에 대한 높은 투자를 계획하고 있습니다.
매장은 이행 노드 역할을 하며 전자상거래 플랫폼과 통합된 실시간 가시성을 가져야 합니다. 클릭과 수집을 용이하게 하는 매장은 주문 및 알림 시스템과도 통합되어야 합니다. 체험 센터는 방문객 수를 늘리는 데 사용되는 마케팅 및 콘텐츠 시스템과 일치해야 합니다. 옴니채널 소매업은 매장을 관리자가 아닌 엔지니어가 운영해야 하는 네트워크 인프라로 완전히 변화시켰습니다.
현대 소매 네트워크의 인프라
동급 최고의 소매 네트워크는 파일럿 프로젝트를 넘어 AI 기반 재고 관리, 연결된 소매 인프라, AI 및 IoT 기반 매장, 예측 수요 시스템을 통한 생산으로 나아가고 있습니다. 소매 공간 진화에 대한 S&P Global의 연구는 매장이 인텔리전스 시스템이 되는 새로운 소매 패러다임 전환을 보여줍니다. 더 이상 오프라인 사이트가 아니며 더 넓은 운영 체제에서 데이터 생성/소비 노드가 됩니다.
인프라에 미치는 영향. 이 운영 계층에 투자하는 기업은 이전에는 응답 시간 및 효율성 수준으로는 불가능했던 수준의 네트워크 성능을 제공할 수 있는 역량을 얻습니다. 재고에 대한 실시간 네트워크 전체 보기; 재고 부족을 제거하기 위한 수요 수준 예측을 통한 용량 계획; 정기적인 보고 데이터가 아닌 전체 소매점 체인에 동시에 들어오는 데이터를 통해 정보를 얻는 의사 결정.
소매 운영을 위한 이 새로운 생태계로 인해 인프라 계층의 구축, 유지 관리 및 운영을 관리하기 위한 엔지니어링 논리에 대한 수요가 그 어느 때보다 증가했습니다. 이 분야에서 성공한 기업은 다른 조직이 쉽게 복제할 수 없는 역량을 빠르게 구축하고 있습니다.
앞으로의 전망
적절한 위치로 간주되기 전에 각 잠재적 사이트에 대한 네트워크 효과를 고려한 AI 지원 롤아웃 계획 특정 매장뿐만 아니라 네트워크 효과와 관련된 매장을 예측하여 잠재적인 성공을 예측하는 사이트 인텔리전스 첫날부터 새로운 사이트가 주문 처리 네트워크에 출시됨에 따라 완전히 통합된 자동 재고 조정; 투자 전 네트워크 변화의 영향을 모델링하기 위한 디지털 트윈 기능에 액세스합니다.
이는 앞으로 비즈니스 확장 단계에서 성공할 매장을 가장 많이 보유한 사람이 누구인지가 아니라, 누가 가장 대응력이 뛰어나고 효과적으로 관리되는 소매 네트워크를 보유하고 있는지의 문제입니다. 매장 수는 네트워크 수보다 덜 중요합니다. 네트워크의 품질은 인프라, 시스템 및 조직에 따라 달라집니다.
